組織文化を考える③ ～平成26年 組織文化変革期～

 皆様こんにちは。

前回に引き続き、組織文化の変化について書いていきます。

■ 平成26年　組織文化変革期：「感謝」「利用者さんを思いやる」

組織文化を意図的に醸成するには、組織として目指すべきところと集団が遵守すべき規則が必要です。それにより価値観が統一化され、更に行動に対する「規範（お手本）」が生まれます。

前回の②で負のループ（退職→採用→退職・・・）に陥り、このままではまずいと考えた私は、ここで初めて何かしなければならないのではないか、と考えるようになります。しかしながら何をしていいか全くわからず、とにかく「経営」や「組織」に関する本を読み漁りました。

本屋に行っては立ち読みをして、これは読みやすいと思ったらすかさず購入！

様々な本を読んでいくうちに、「経営とは何か」、いや、そもそも「仕事」って何だろう？と考えるようになっていきます。

お金を儲けること？・・・もちろんそれも大事な目的です。ただ、お金を儲けてその後待っている人生ってどんなものだろう？

このような経営哲学、いや人生哲学を考えるようになってから「会社はだれのためにあるものか？」という命題に差し掛かります。その命題に対しては私は「従業員」であると答えます。従業員を喜ばせることが経営であると。

とまあ、そんな感じで私としての経営者マインドを形成していったわけです。

話がそれましたが、本題に戻ります。

平成26年頃、たからデイサービスは事業を拡張し、運動機能型デイサービスから総合的（入浴・食事サービスあり）なデイサービスになって1年ほどが経過しました。その頃になると業務はだいぶルーティン化されてきて職員も慣れてきていました。

退職の負のループは一時ほどではないものの少しずつ落ち着いてきました。

経営のHow　To本を読むと必ずと言っていいほど出てくる「経営理念」「ビジョン」といった難しい言葉。何が違うねんって感じです。そういった経営理念やビジョン等を盛り込んだ経営計画を作る、このことが必要と考えるようになります。

「経営理念」「経営ビジョン」等を明文化することを始めました。それも自分一人で作るのではなく、当時の社員全員で一言一句作成することにしました。

毎週水曜日の業務後、社員には1時間の時間をもらい、まずは何を作るのかを明確にしながら、経営理念から作成します。最初は社員は「いったい何をやるってんだ？」「早く帰りたいのに」「きれいごとを作っても仕方ないのでは」といった批判的な態度もありましたが、これがどういうわけか2週目に入ると、普段発言しない社員も発言するようになり、活発な意見交換ができるようになりました。

4週間を経て、経営理念が出来上がりました。キーワードは「感謝と信頼」です。

このようにして、約3か月で経営ビジョン、行動指針まで作り上げました。

驚いたのが、この経営計画書を作成し始めてから、社員をはじめ、職員同士のコミュニケーションが円滑になったことです。そして、心なしか皆穏やかに仕事ができるようになりました。思えば、この3か月間の経営計画書作成は、「自分がやっている業務は間違いないのだ」という「自己肯定」を感じてきたのかと推察しました。その結果、利用者からは「ありがとう」と感謝され、社員もやりがいを感じるようになりました。

経営計画書作成と同じ時期、私は就業規則の整備に取り掛かります。

就業規則については、インターネット上にひな形がたくさんあります。もちろんそれらを参考にしたことは間違いありませんが、そのまま使用してはただの“飾り”になってしまい、誰も守らなくなってしまうという懸念があり、これも一言一句自分で作成します。

その後、顧問社労士さんと協議を重ね、出来上がったのは半年が過ぎた頃でした。
これを周知して、遵守することも時間がかかりました。

更に、非常勤職員、常勤職員の立場、役割を明確にして周知しました。具体的には非常勤職員はそのパートを担当していただく大事な存在、常勤職員は全てを見通すこれまた大事な存在。従って、常勤職員が非常勤職員の立場的には上ということにしました。

このように、職員の価値観を合わせ、規則により従うべきものを作った結果、徐々に組織文化が生まれました。その組織文化は、「互いに感謝する」「利用者を思いやる」といったものです。

しかしながら、負のループについては、なかなか抜け出せずにいました。特に若い方を採用しては、半年から1年間で辞める、そんなことの繰り返しです。まあ、ループの長さはだいぶ長くなってきたのですが。

■ 次回予告

このように生まれた組織文化をどのように浸透させていったのか。そして、負のループはどうなるのか。そのようなことを書いていきたいと思います。

今回も最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。

組織文化を考える① ～平成21年 創業当時の組織文化～

皆様こんにちは。

今回から数回に分けて「組織文化」について書いていこうと思います。

きっかけは、最近読んだ『両利きの経営』の中で組織文化が大きく取り上げられていたことです。改めて考えてみると、組織文化はとても奥深く、そして「人材定着」に大きな影響を与える重要なテーマだと感じました。

■ 組織文化とは何か

どんな組織にも文化があります。 しかし、いざ言語化しようとすると意外と難しいものです。

組織文化とは、企業のビジョンや戦略を実現するために、経営者が意図的に設計した価値観や行動様式のことです。 経営者が「共通の価値観」を定義することで、組織文化が生まれます。

また、人は組織に入ると、自然に以下のような期待を持ちます。

• どんなふうに働けば評価されるのか

• どんな行動が歓迎されるのか

• どんな人が活躍しているのか

• どんなコミュニケーションが普通なのか

これらの期待が「暗黙のルール」として積み重なったものが組織文化です。

■ 組織風土との違い

似た言葉に「組織風土」があります。

• 組織文化：経営者が意図的に作る価値観・行動様式

• 組織風土：職員が日々の業務や人間関係から自然に感じる雰囲気

つまり、組織文化を意図的に作ることで、組織風土に反映されていくという関係です。

組織文化は“設計できるもの”。 これは経営者の大事な仕事だと私は考えています。

■ 平成21年　当社の創業期の組織文化

ここからは、当社がたどってきた組織文化を紹介していきます。

① 創業期の文化：「右向け右」「利用者さんを思いやる」

創業したばかりの頃は、介護保険制度の理解、利用者さんへの接し方、ケアマネさんとの連携など、すべてが手探りでした。 創業者（私の家族）の存在が大きく、まさにトップダウン。「右向け右」で運営していました。

職員は近所の主婦のパートさん数名。小さな組織で、決められたことをその通りに行うというスタイルでした。

ただし、利用者さんを思いやる気持ちだけは全員の共通認識として強く存在していました。

この頃はビジョンや明確なルールがあるわけではなく、創業者の価値観がそのまま組織の価値観になっていました。価値観を伝える手段も、創業者の「感情」が中心だったように思います。

どの会社もスタートアップ時は、経営者の思いに共感した職員がついていく形になりがちです。当社も例外ではありませんでした。

私は、これはこれで小さな組織にとっては立派な組織文化だと思っています。家族経営である時期は、家族の価値観が組織の価値観になりやすく、その価値観に共感できれば職員にとって居心地の良い環境になります。

つまり、この時期の職員の組織に対する期待は、非常にシンプルで創業者の価値観に強く依存していました。

「決められたことをその通りに行えば評価されること」、「利用者さんを思いやる姿勢が何より大切にされること」、「家族的な雰囲気の中で安心して働けること」。そして、明確なルールがない分、創業者の感情が“正しさの基準”になっていました。 小さな組織では、このような価値観の一致が居心地の良さにつながります。

■ 次回予告

この創業期の文化が、どのように変革していったのか。 次回以降、当社の組織文化の変遷を紹介していきます。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

助成金・補助金のススメ① ～経営者のモチベーションを上げよう～

 皆様こんにちは。

今回から何回かは、助成金・補助金についてのお話しです。
ずばり、経営者の皆様、助成金・補助金にチャレンジしませんかというのが主旨です。

経営者がチャレンジすることに際しては、以下のプロセスを意識すると良いかと思います。

①経営者の助成金・補助金取得へのモチベーションを醸成
②各種助成金・補助金の選定
③内容を理解し、自事業所を変革
④計画書作成・提出
⑤助成金・補助金内容の実施
⑥交付申請・実績報告
⑦入金

先に、言いますが、⑦入金されたときは、めちゃくちゃ嬉しいです。経営者として何とも言えない達成感を覚えます。私は、その達成感に心酔してしまいました。例えば、助成金で会社が自由に使えるお金を10万円獲得したとしましょう。10万円のキャッシュフローをつかみ取るのには、一体いくらの売上が必要でしょうか。仮に経常利益率が10％の会社として、10万円の経常利益を獲得するには100万円の売上が必要ですよね。経常利益が全てキャッシュになるわけではありませんから、それ以上の売上が必要です。そう考えると、10万円の助成金も大いなる意味を持ちます。

特に、介護事業者の収入は、介護報酬に頼らざるを得ない施設がほとんどかと思います。今後も大幅な増収は見込めないと考えている会社が多いのではないでしょうか。その中で、職員の給与を上げていく、会社で自由に使えるキャッシュを獲得する、何か設備を買う時の足しにする、そのようなことができるのがこの助成金・補助金です。

弊社は、ここ数年、助成金・補助金の類においてかなりの金額をいただいています。

それらは、損益計算書の雑収入に載ってくるのですが、弊社の場合、雑収入の多さにびっくりされるかと思います。因みに令和７年度に私が申請した助成金・補助金の類は細かい物も含めると全部で１６種類です（額はあえて伏せますが）。

それは、介護に特化したものもあれば、一般的な物もあります。

因みに社労士の先生などに頼らず、全て自分で申請をしています。私と助成金・補助金との関係は深いです。最初は、社労士の先生にお願いして、労働局のキャリアアップ助成金を取得しました。その後、自分ですべてやってみようと一念発起し、要綱を読み漁り、全て自分で行うようになったのです。これは中小企業診断士を取得する前のお話です。

助成金と補助金は以下のように違います。

助成金：一定条件を満たせば原則受給可能な労働・雇用支援
補助金：審査を通過した事業計画に対して支給される事業支援

つまり助成金の方が、審査がない分取りやすいと言えますかね。

そもそも、助成金や補助金は何故あるのでしょうか？

一つは、国や都、自治体が事業に対してやりたい方向性を示していると考えられます。そして、助成金・補助金の多くの原資は私たちが納めている税金です。雇用関係の助成金の中には、事業所から調達している雇用保険料を原資にしているものもあります。

例えば、介護dx推進人材育成支援事業というものがあります。交付要綱の第2条に「介護DX推進人材育成支援事業費補助金は、DXの推進により介護現場における生産性向上の 取組を推進するリーダー職員を配置し、リーダー職員の 育成や手当の支給を行う介護事業者を支援することで、事業者が 生産性向上に継続的に取り組む体制を確保することを目的とする。」という文言があります。

つまり、これを出している東京都としては、介護事業所に介護DXを推進するリーダーを育成して、強いては事業者の生産性向上をさせてね！という方向性を示しているのです。もしそうしてもらえるのなら、税金からお金を出すよ！ってな感じです。

その他、種々ある助成金・補助金の内容は全て行政が事業者に望んでいる方向性なわけです。

ここ大事です。

行政はあなたの事業が助成金や補助金を取得することを望んでいるのです。

事業者はその方向性を合わせることで、自事業所が行政が考える理想の経営に近づき、更にお金がもらえる！

でも、助成金や補助金って大変じゃね？と思ったあなた。

そうです。大変です。しかし、大変なだけです。何が大変なのか・・・。それは出口（最終的な正解とゴール）が見えないから大変に感じるのです。特に何もないところから取得を目指すことは、果てしないマラソンを走る時のスタートに立つような心境を覚えるでしょう（感覚にもよるかと思いますが）。道中、様々な困難も考えられます。

しかし、助成金・補助金は行政が作っているので必ず出口はあります。出口どころか、実は道のりも示しています。それが、要綱などの文章にするととても分かりにくい表現になっているだけなのです。要約すると実は大したことを求めているわけではないこともあります。助成金・補助金の種類によっては、うん十枚の書類を提出する必要がありますが、私から言わせると、助成金からもらえる金額に換算すると、一枚幾らになりますか？って話です。一枚3万円の書類だと思えば、作成意欲もわくのではないでしょうか。

繰り返しますが、行政は事業者に助成金・補助金を取らせたいのです。行政は味方です。決して敵ではありません。もちろん、要綱を読んだり、内容の理解努力を惜しんではいけません。それでもわからないことは、どしどし聞きましょう。何せ、行政は答えることが仕事なのですから。

まずは、経営者の皆様が、この助成金・補助金を取るぞ！とモチベーションを上げていく事が大事です。

一つ、注意点は助成金・補助金には時間がかかるということです。

種類にもよりますが、1年間単位のものが多いと感じます。つまり、「よし、この助成金を獲得するぞ！」となっても実際に入金されるのは1年後ということです。

1年は長いですよ。実績報告、請求をしてからしばらく経って忘れたころに入金されるということがほとんどです。スピード入金されたのは、コロナ禍で出た緊急助成金・補助金だけでしたね。待っている間に本当に入金されるのか、不安に思うこともあるかと思います。しかし、やらなければ何も始まりません。大丈夫です。手順さえ間違っていなければ入金されます。行政の仕事ですから時間がかかるのですね。私は、爆弾を仕掛けておいて、忘れたころに爆発するという表現をします。もちろん良い意味ですよ。爆発した時、めっちゃうれしいです。

いかがでしたでしょうか。経営者として、自分の努力で会社を裕福にできる方法であり、更には世の中のトレンドも自社に取り入れ、結果、経営力が向上します。

次回は、「②助成金・補助金の選定」以降について書いていきます。

今回も、最後までお読みいただきありがとうございました。

福祉とお金は相対するものなのか！？

 皆様こんにちは。

2月25日は、たからデイサービス浅草店でミーティングをしました。
最初に、私で少しお時間をいただき、「福祉とお金」の話をしました。

当社の社員さんは「良い人」で福祉活動について、一流の方ばかりです。そのような皆様にあえて「お金」の話をしてみました。

それにしても福祉に従事する方は、お金の話を嫌う傾向にあると思っているのは私だけでしょうか。お金の話をすると、あそこは金儲け主義・・・利用者をないがしろにしている・・・そんな風に思われてしまうといった印象があります。

福祉とは、幸福や生活の安定を目的とした公的扶助やサービスを指し、特に社会的に弱い立場の人々を支援するための制度です。

当社の経営理念は「高齢者の自分らしく生きるを支える活動」であります。毎日その活動に誠心誠意、従事していただいているわけです。まさに福祉ですね。

同時に私たちは介護報酬を受け取り、その中で様々な経費をやりくりしています。特にデイサービスのような「箱」がある仕事は、報酬が減れば固定費により利益が圧迫されていきます。利益が圧迫され続け、会社の支払いができない状態（債務不履行）になったら残念ながら倒産をしてしまうのです。

当然のことなのですが、いざ言葉に出してみると何とも恐ろしいことです。

両者を両立させてこそ、福祉事業は成り立ちます。

会社の業績が下振れると往々にして経営者は、手っ取り早く利益（キャッシュ）を欲します。過去、私もそのような時、短絡的に金儲けできないものかと無い知恵を絞った時期があります。

失敗談ですが、当社で保有する介護用マシーンなどを利用して、土曜日、日曜日に自費利用サービスを行おうとした時期がありました。「これだ！」と思ったのです。思いついたが吉日！とばかりに妄想をどんどん膨らませていきました。

しかし、誰が利用するのか？いくらなら利用していただけるのか？現実的には従業員が一人常駐しないとできないのでは？そんな当たり前の疑問が沸き上がり、結局頓挫しました。「普通に考える」ことができなかったのですね。大体短絡的な金儲けの妄想は、普通に考えるとできないことばかりです。

なぜ頓挫したかというとそこに、「誰からありがとうをいただけるか」という観点が抜けているからだと思います。とにかく、その後利益至上主義にならないように気を付けています。

順序は、充実した福祉活動⇒ご利用者様からありがとうをもらう⇒報酬を得られる⇒利益が出るといったものです。この順序で「ご利用者様からありがとうをもらう」を抜いては絶対にいけません。ありがとうの数だけ報酬になると考えるべきです。

このように考えますと、福祉とお金は相対するものではありませんね。

つまり、より良い介護を行い、胸を張って報酬を受け取るべきです。そして、従業員へ還元する！

これを見ている政治家の皆様、介護報酬の増大にご尽力ください。・・・見てないか！？

ということで、今回も最後までお読みいただき誠にありがとうございました。

たから17期目突入！

 皆様こんにちは。

当社は、５月末決算でして、２０２５年６月から第１７期目を迎えました。

思えば、もうそんなに月日が経ったのかとしみじみ思います。

介護経営の中で、今まで多くのご利用者様にサービスを提供できて、また、信頼できる従業員さんと共に長く仕事ができたことは、何よりの財産です。決して順風満帆とはいきませんでしたが、何とか今に至っています。こんな経営者ならではの苦労を語り合いたいものです。

まずは２０年続けたいですね。ベンチャー企業の生存率は１０年で６．３％、２０年でわずか０．３％とのデータがあります。とりあえず、６．３％には入れてはいますが、この先０．３％の難関をいかにして乗り越えていくか。

私は、ビジョン→中期計画（３年間の目標）→短期の計画、戦略と落とし込んでいき、それをPDCAとして回していく、そのことに尽きると確信しております。「何もしない、現状通り行っていく」という選択肢も大事です。ただ、私としては日々進歩していきたいと思っております。

さて今期は、どうしていくか・・・

介護サービスを主軸として、従業員・ご利用者様に喜ばれる仕組みを更に拡充していきたいと考えています。そのうちの一つが先に「ひとりごと」で載せた『たから焼き菓子工房』ですね。また、３年前から始めている、ミニ遠足もだいぶ浸透してきており、今後の展開が楽しみです。

その中で、大きなテーマとしては、当社が従業員さんの自己実現を行う場として、活躍の場を提供したい、そして多様な働き方を作っていきたいと思っております。柔軟かつ、芯の通った経営。私が目指す中小企業経営はまさにこれです。

少々暑苦しい「ひとりごと」になってしまいましたが、今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

お菓子作りのある日

 はい、皆様こんにちは。

本日は、中小企業診断士仲間の方が来社され、互いに情報交換をしました。

事業所をご見学いただき、実際にお菓子も食べていただきました。

その方は、ご自身でも介護事業所を経営されていて、本当にクレバーで毎回新たな目標の下に、違う状況を作り上げていらっしゃいます。ましてや、一次産業（農業、漁業）にも参画され、一日２４ｈでは足りないのではないかと感じてしまいます。

私にない能力を多数お持ちで、本当に勉強になります。

「たから焼き菓子工房」開設のお祝い花をいただきました。誠にありがとうございました。

お菓子作りは、順調です。

皆様にも喜んで食べていただいています。何より、作っている従業員が楽しそう。

フィナンシェを作っている様子です。↑

作って喜び、食べて喜び、喜びにあふれているたから焼き菓子工房です。

現場からは以上です。

自己実現の場へ

 どうも。お久しぶりです。

ちょっと忙しくてさぼってしまいました。

さて、今回は、私が目指す会社像です。

皆様は、マズローの欲求段階説というのをご存じでしょうか？
中小企業診断士であれば、かならず一次試験で勉強しますね。
かなりポピュラーなもので、人が生きる上で「自己実現に向かって成長する」という仮定の元、欲求が階層的になっているという理論です。

出典：マズローの欲求5段階説とは？自己実現理論を階層ごとに分けて簡単に説明 | やさびと心理学

はい、これです。

一番下から「生理的欲求」。食欲や、トイレに行きたいという欲求がこれですよね。絶対になくてはならない欲求です。

次に「安全の欲求」。安全に生活したい、以前、３．１１の際、この安全の欲求が満たされず、ストレスを感じた方も多いのではないでしょうか。

3番目が「所属と愛の欲求」。読んで字のごとく、集団に所属し、愛されたいという欲求です。

4番目が「承認の欲求」。自分が行うことに承認してほしい、尊敬してほしいという欲求です。

最後に「自己実現の欲求」となります。これは理想の自分になりたいという欲求です。

私がこの理論を知って、まず思ったことは、会社に所属していることで、従業員さんがどの欲求を満たせるのか？といったことです。会社として、第2段階「安全欲求」まで満たすことは必須ですよね。また、「所属と愛の欲求」も社会的な欲求ですので、必須です。

私は、居心地の良い職場とは、この第4段階「承認欲求」を満たされていることが必要であると考えます。自身の人柄や性格などの承認、仕事以外の行動に対する承認、自身が普段行っている仕事に対して等、承認するものは様々です。また、特に仕事を承認するには、その仕事に対する役割の明確化、貢献度などを定義してあげる必要があります。そして、承認する仕組みである面談などの場を設定する必要があります。まさしく組織の仕組みや風土を作っていくということですね。

当社が目指しているのは、第5段階「自己実現」できる会社です。

自己実現とは、先に書いたように「理想の自分になりたい」という欲求です。「理想の自分」って何でしょうか？金持ちになりたい、社会的地位が欲しい、幸せな家庭を築いているといった、朧気ながらの理想はあるかと思いますが、普段生活していてなかなか「3年後にこうなっていたい」と明確な理想を考える人は少ないのではないでしょうか。

職員の自己実現を目指して柔軟に対応していく事が、「働きやすさ」、「働き甲斐」につながると思います。

そんなことで、私の思いを書いてしまいました。次回は当社今期最大の取組を紹介します。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

たからの歩み（目標統一の難関）③

前回投稿からだいぶ間が空いてしまいました。
実は、私事、扁桃腺を切除する手術を受けまして、なかなか体調が安定しなかった今日この頃です。 

さて、続きまして、たからの歩み第三弾です。

規則を作り、ルールが統一されたところで、経営者として何を聞かれても答えられる自信がつきました。次にすることは、働く方の目標を統一することです。

今回は、目標統一の難関を書いていきます。

前回、組織を作る上で重要なことは、目標を統一することであると書きました。とはいえ、毎日仕事をしていて、「今日からわが社は、日本一を目指していきます」のような抽象的な目標では、「へえ、そうなんだ、すごいね」といった感想で終わってしまいます。

働く方にとって、当社に所属しているということは、皆何らかの目的があるはずです。
この頃当社は、社員5名、パート職員10名で運営しておりました。

大前提として、仕事ですので、働いてサラリーを得ることは重要です。その他の目的は皆それぞれです。しかし、働きやすい、働き甲斐がある環境というのは、皆が求めるものですよね。その目的をかなえるために、私は、目標を統一することを考えました。

ここで初めて「経営計画書」を作りました。

普段経営をしていると、外部環境、内部環境の変化などにもまれて組織としての目標を見失いがちになります。
いわば、会社という小さなヨットで太平洋をさまよっているようなものです。従業員さんがオールを持ち、同じ方向に漕がなければ当然、ヨットはふらふらしてしまいます。やがて、従業員さんは気が付きます。このヨットは危ない、または、私はこのヨットには合わない。今のうちに違うヨットに乗り換えようと。

そうさせないように目標を統一し、皆が目指す方向性を決めるものが、経営計画書です。

経営計画書で最初に着手することが、「経営理念」を明文化することです。経営理念は、その組織の存在意義です。経営理念を作成した後は経営ビジョンを作成しました。ビジョンは、将来的に到達したい目標です。

そこから、社員の行動指針を作成して、第一弾経営計画書を作成したのです。
当社の場合、この一連の計画書作成を当時の社員5名全員で行いました。

これがとても良かった。

当時、「こんな感じで経営計画書を作成しますので、毎週水曜日に１時間残業して皆で考えましょう」と呼びかけました。最初は、あまり意見も出ず、「何やんの？早く帰りたいんだけど」といった雰囲気でしたが、初日の後半には、「普段自分たちがどのように利用者さんに接しているか」「この会社はこうなるべきなのではないか」といった前向きな発言が聞けるようになり、１時間があっという間に過ぎるという会議となったのです。

第２回、第３回と回数を重ねるうちに、従業員さんたちの業務に対する意識が変わっていきました。まさに自分たちが行っている介護が肯定されていくわけですし、他の従業員さんがどのような思いで日々業務に当たっているかが、明確になっていくわけですから。

約３か月を経て、経営計画書（A３用紙に一枚）が出来上がったのでした。

皆で考えた目標ですから、これは無視はできません。また、現場で判断に困ることがあれば、この経営計画書の内容に則り、判断ができます。更に、採用時に当社についての説明がしやすくなり、採用基準が明確になりました。

因みに現在の当社の経営理念は、以下になります。

利用者様の「自分らしく生きる」を支える活動を行う

「ありがとう」があふれる職場を提供する

何より、経営者として、方向性が明確になるとともに、一人歩きしない感覚が生まれます。

これは、本当にお勧めです。経営者だけではなく、是非、従業員さんも一緒に経営計画書を作成してみてください。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。