皆様こんにちは。
前回に引き続き、当社の組織文化がどのように変遷していったのか、を書いていきたいと思います。平成27年といえば、たからデイサービス竜泉を6月に新規オープンした時期になります。
職員も10名から18名ほどになっていきました。
■平成27年 組織文化浸透期：「感謝」「成長」「利用者さんを思いやる」
前回ご紹介したように、組織の目指すべき道を示すため、経営理念や行動指針を明文化したのですが、それにより確実に社内の雰囲気は変わりました。何しろ価値観を合わせたので、皆が協力的に仕事を行えるようになってきました。このことで、職員は居心地が良くなりました。
この「互いに感謝する」といった文化を深めるために“サンクスカード”というものを作り、お互いにちょっとでもありがとうと思ったことは、メッセージカードに書いて専用箱に入れてもらう。それを給与明細とともに対象者に渡すといった取り組みです。
この「サンクス」はホントにちょっとしたことでも構いません。例えば、利用者を手引きで席まで誘導したときに、椅子を引いてくれたらありがとう、掃除を手伝ってくれたらありがとう、体操で利用者さんを盛り上げてくれたらありがとう、といったことです。一つだけルールを決めました。絶対に相手をディスらないこと！
サンクスカードは、もらう人にとってとてもうれしく、ほっこりとした気持ちになります。給与明細を開けたときに3枚のカードが入っていたりするわけです。
この取り組みは、サンクスカードをもらう、書くことを評価制度に取り入れることで、浸透させました。具体的には協調性の評価につなげます。
このように、「互いに感謝する」といった組織文化を浸透させていき、職員にとって居心地の良い職場となっていきました。以前は利用者対応で意見がぶつかることが多かったのですが、理念を共有したことで判断基準が揃い、迷いが減っていきました。何より雰囲気が明るくなったと記憶しています。
しかし、若者を中心に相変わらず負のループ（退職→採用→退職・・・）は残っています。若者も価値観はあっているように見えるのに、大体3年位で辞めていく方が多い。
なぜ？なぜ？ 自問自答を繰り返します。居心地が良くなったのになぜ辞めていくのか。
勿論、介護職は他産業と比べて給与が安い等の処遇面での影響はあります。しかし、退職理由を聞くと、大した理由もなく辞めていく方が多かったように思えます。
様々なセミナーに参加していくうちに、あることに気が付きました。
私は、若者の考え方を理解しているのか。と。（当時私も若かったですが）
おおよそ、下記のような構図になるのではないでしょうか。
この3年目の疑問にはいろいろあると思います。
・この職場に一生いるのだろうか？
・この仕事はだいぶ分かったから他はどんな仕事があるのか気になる
（これは学生時代の同級生と会って話を聞いたときによく疑問に思うようです）
・将来どのようなキャリアが待っているのだろう などなど。
いわゆる“3年目の壁”にぶつかるわけです。
経営理念や行動指針を作成することで、価値観が合い、居心地が良い職場としては、確立されてきましたが、足りないものが「成長」であることに気が付きました。
若者が辞める理由は、自分がキャリアを積んでいくうえで、この組織に留まる魅力がないといったところだったのでしょう。
若者は“成長の見通し”がないと不安になる。だからこそ、キャリアの道筋を見える化する必要がありました。
そこで、私はキャリアアップ概要図を作成する決断をします。
その名の通り、この年次になればこのような仕事を任せる、それに給与を連動させていくといった仕組みを作ったのです。Ａ３で1枚の一覧表です。
キャリアアップ概要図は、「職位・役職」と「昇格要件：ここまでできるようになったら昇格する」、「社会力：社員としての在り方」、「技術力」、「意欲」などを項目ごとに明確化したものです。
このキャリアアップ概要図はつまるところ、当社にとって目指す人材像です。
更に、キャリアアップ概要図を基にして評価制度を作りました。実は、最初に作ったこの評価制度は失敗しました。
最初の評価制度は、キャリアアップ概要図を職員に腹落ちさせていないまま、評価を始めてしまいました。結果、最初はそういうものなのかということで、良かったのですが、２回、３回と回数を重ねていくうちに形骸化されていき、挙句は、労使双方にとって評価自体が面倒になったのです。制度を導入する前に、職員の理解を得るプロセスを抜いてしまったこと、評価項目が抽象的で、現場では使いにくかったことが理由と思われます。
その後、キャリアアップ概要図をかみ砕き、評価項目を見直しました。この見直しについては、別の回で記述します。
評価制度を作成するとともに、私と正職員とで定期的な面談も実施するようにしました。仕事は順調か、何に悩んでいるのか、などを聞き取ります。私はその中で、自身の短期的な目標と中期的（3～5年後）目標を必ず聞くようにしました。
ところで、この時期、私がたからデイサービス竜泉の立ち上げから管理者をしていたこともあり、浅草店の管理職を置く必要がありました。そこで、社員のうち１名を主任に昇格させ、私がやってきた評価をその主任にお願いすることにしました。
新任主任は、初めての部下を持つことになり、リーダーとしての勉強を始めます。
上司に成り立ての頃は、部下との衝突が多かったように感じます。しかしながら、組織が目指すべき道（経営理念や行動基準）を明確にしたことで、段々と関係性も落ち着いてきたように感じました。新任主任もまさにこの時、最も成長したのだと思います。
また、この頃、採用基準を明確化しました。この採用基準は具体的には、「当社の組織文化に適応しそうな人物」という観点で面接をしました。組織文化を壊しそうな人は、どんなに人員が不足していても採用しない！そのことを採用の絶対条件としたのです。こうすることで、組織文化に適応しそうなポテンシャルを持った人だけが集まるようになります。
こうして、評価制度・定期的な面談・採用基準の明確化をすることで、職員は「互いに感謝をする」、「成長する」、「利用者さんを思いやる」という組織文化が浸透していきました。
若者の退職負のループは、しだいに落ち着いていき、勤続年数がおよそ3年未満だったのが、7年、8年と定着するようになっていきました。
■次回予告
組織文化が浸透し、完成するまでを纏めます。
そして、組織文化が職員定着にどのように影響するのかの見解を示したいと思います。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。
