組織文化を考える④ ～平成27年 組織文化を浸透させる時期～

 皆様こんにちは。

前回に引き続き、当社の組織文化がどのように変遷していったのか、を書いていきたいと思います。平成27年といえば、たからデイサービス竜泉を6月に新規オープンした時期になります。

職員も10名から18名ほどになっていきました。

■平成27年　 組織文化浸透期：「感謝」「成長」「利用者さんを思いやる」

前回ご紹介したように、組織の目指すべき道を示すため、経営理念や行動指針を明文化したのですが、それにより確実に社内の雰囲気は変わりました。何しろ価値観を合わせたので、皆が協力的に仕事を行えるようになってきました。このことで、職員は居心地が良くなりました。

この「互いに感謝する」といった文化を深めるために“サンクスカード”というものを作り、お互いにちょっとでもありがとうと思ったことは、メッセージカードに書いて専用箱に入れてもらう。それを給与明細とともに対象者に渡すといった取り組みです。

この「サンクス」はホントにちょっとしたことでも構いません。例えば、利用者を手引きで席まで誘導したときに、椅子を引いてくれたらありがとう、掃除を手伝ってくれたらありがとう、体操で利用者さんを盛り上げてくれたらありがとう、といったことです。一つだけルールを決めました。絶対に相手をディスらないこと！

サンクスカードは、もらう人にとってとてもうれしく、ほっこりとした気持ちになります。給与明細を開けたときに3枚のカードが入っていたりするわけです。

この取り組みは、サンクスカードをもらう、書くことを評価制度に取り入れることで、浸透させました。具体的には協調性の評価につなげます。

このように、「互いに感謝する」といった組織文化を浸透させていき、職員にとって居心地の良い職場となっていきました。以前は利用者対応で意見がぶつかることが多かったのですが、理念を共有したことで判断基準が揃い、迷いが減っていきました。何より雰囲気が明るくなったと記憶しています。

しかし、若者を中心に相変わらず負のループ（退職→採用→退職・・・）は残っています。若者も価値観はあっているように見えるのに、大体3年位で辞めていく方が多い。

なぜ？なぜ？　自問自答を繰り返します。居心地が良くなったのになぜ辞めていくのか。

勿論、介護職は他産業と比べて給与が安い等の処遇面での影響はあります。しかし、退職理由を聞くと、大した理由もなく辞めていく方が多かったように思えます。

様々なセミナーに参加していくうちに、あることに気が付きました。

私は、若者の考え方を理解しているのか。と。（当時私も若かったですが）

おおよそ、下記のような構図になるのではないでしょうか。

この3年目の疑問にはいろいろあると思います。

・この職場に一生いるのだろうか？

・この仕事はだいぶ分かったから他はどんな仕事があるのか気になる

（これは学生時代の同級生と会って話を聞いたときによく疑問に思うようです）

・将来どのようなキャリアが待っているのだろう　などなど。

いわゆる“3年目の壁”にぶつかるわけです。

経営理念や行動指針を作成することで、価値観が合い、居心地が良い職場としては、確立されてきましたが、足りないものが「成長」であることに気が付きました。

若者が辞める理由は、自分がキャリアを積んでいくうえで、この組織に留まる魅力がないといったところだったのでしょう。

若者は“成長の見通し”がないと不安になる。だからこそ、キャリアの道筋を見える化する必要がありました。

そこで、私はキャリアアップ概要図を作成する決断をします。

その名の通り、この年次になればこのような仕事を任せる、それに給与を連動させていくといった仕組みを作ったのです。Ａ３で1枚の一覧表です。

キャリアアップ概要図は、「職位・役職」と「昇格要件：ここまでできるようになったら昇格する」、「社会力：社員としての在り方」、「技術力」、「意欲」などを項目ごとに明確化したものです。

このキャリアアップ概要図はつまるところ、当社にとって目指す人材像です。

更に、キャリアアップ概要図を基にして評価制度を作りました。実は、最初に作ったこの評価制度は失敗しました。

最初の評価制度は、キャリアアップ概要図を職員に腹落ちさせていないまま、評価を始めてしまいました。結果、最初はそういうものなのかということで、良かったのですが、２回、３回と回数を重ねていくうちに形骸化されていき、挙句は、労使双方にとって評価自体が面倒になったのです。制度を導入する前に、職員の理解を得るプロセスを抜いてしまったこと、評価項目が抽象的で、現場では使いにくかったことが理由と思われます。

その後、キャリアアップ概要図をかみ砕き、評価項目を見直しました。この見直しについては、別の回で記述します。

評価制度を作成するとともに、私と正職員とで定期的な面談も実施するようにしました。仕事は順調か、何に悩んでいるのか、などを聞き取ります。私はその中で、自身の短期的な目標と中期的（3～5年後）目標を必ず聞くようにしました。

ところで、この時期、私がたからデイサービス竜泉の立ち上げから管理者をしていたこともあり、浅草店の管理職を置く必要がありました。そこで、社員のうち１名を主任に昇格させ、私がやってきた評価をその主任にお願いすることにしました。

新任主任は、初めての部下を持つことになり、リーダーとしての勉強を始めます。

上司に成り立ての頃は、部下との衝突が多かったように感じます。しかしながら、組織が目指すべき道（経営理念や行動基準）を明確にしたことで、段々と関係性も落ち着いてきたように感じました。新任主任もまさにこの時、最も成長したのだと思います。

また、この頃、採用基準を明確化しました。この採用基準は具体的には、「当社の組織文化に適応しそうな人物」という観点で面接をしました。組織文化を壊しそうな人は、どんなに人員が不足していても採用しない！そのことを採用の絶対条件としたのです。こうすることで、組織文化に適応しそうなポテンシャルを持った人だけが集まるようになります。

こうして、評価制度・定期的な面談・採用基準の明確化をすることで、職員は「互いに感謝をする」、「成長する」、「利用者さんを思いやる」という組織文化が浸透していきました。

若者の退職負のループは、しだいに落ち着いていき、勤続年数がおよそ3年未満だったのが、7年、8年と定着するようになっていきました。

■次回予告

組織文化が浸透し、完成するまでを纏めます。

そして、組織文化が職員定着にどのように影響するのかの見解を示したいと思います。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

組織文化を考える③ ～平成26年 組織文化変革期～

 皆様こんにちは。

前回に引き続き、組織文化の変化について書いていきます。

■ 平成26年　組織文化変革期：「感謝」「利用者さんを思いやる」

組織文化を意図的に醸成するには、組織として目指すべきところと集団が遵守すべき規則が必要です。それにより価値観が統一化され、更に行動に対する「規範（お手本）」が生まれます。

前回の②で負のループ（退職→採用→退職・・・）に陥り、このままではまずいと考えた私は、ここで初めて何かしなければならないのではないか、と考えるようになります。しかしながら何をしていいか全くわからず、とにかく「経営」や「組織」に関する本を読み漁りました。

本屋に行っては立ち読みをして、これは読みやすいと思ったらすかさず購入！

様々な本を読んでいくうちに、「経営とは何か」、いや、そもそも「仕事」って何だろう？と考えるようになっていきます。

お金を儲けること？・・・もちろんそれも大事な目的です。ただ、お金を儲けてその後待っている人生ってどんなものだろう？

このような経営哲学、いや人生哲学を考えるようになってから「会社はだれのためにあるものか？」という命題に差し掛かります。その命題に対しては私は「従業員」であると答えます。従業員を喜ばせることが経営であると。

とまあ、そんな感じで私としての経営者マインドを形成していったわけです。

話がそれましたが、本題に戻ります。

平成26年頃、たからデイサービスは事業を拡張し、運動機能型デイサービスから総合的（入浴・食事サービスあり）なデイサービスになって1年ほどが経過しました。その頃になると業務はだいぶルーティン化されてきて職員も慣れてきていました。

退職の負のループは一時ほどではないものの少しずつ落ち着いてきました。

経営のHow　To本を読むと必ずと言っていいほど出てくる「経営理念」「ビジョン」といった難しい言葉。何が違うねんって感じです。そういった経営理念やビジョン等を盛り込んだ経営計画を作る、このことが必要と考えるようになります。

「経営理念」「経営ビジョン」等を明文化することを始めました。それも自分一人で作るのではなく、当時の社員全員で一言一句作成することにしました。

毎週水曜日の業務後、社員には1時間の時間をもらい、まずは何を作るのかを明確にしながら、経営理念から作成します。最初は社員は「いったい何をやるってんだ？」「早く帰りたいのに」「きれいごとを作っても仕方ないのでは」といった批判的な態度もありましたが、これがどういうわけか2週目に入ると、普段発言しない社員も発言するようになり、活発な意見交換ができるようになりました。

4週間を経て、経営理念が出来上がりました。キーワードは「感謝と信頼」です。

このようにして、約3か月で経営ビジョン、行動指針まで作り上げました。

驚いたのが、この経営計画書を作成し始めてから、社員をはじめ、職員同士のコミュニケーションが円滑になったことです。そして、心なしか皆穏やかに仕事ができるようになりました。思えば、この3か月間の経営計画書作成は、「自分がやっている業務は間違いないのだ」という「自己肯定」を感じてきたのかと推察しました。その結果、利用者からは「ありがとう」と感謝され、社員もやりがいを感じるようになりました。

経営計画書作成と同じ時期、私は就業規則の整備に取り掛かります。

就業規則については、インターネット上にひな形がたくさんあります。もちろんそれらを参考にしたことは間違いありませんが、そのまま使用してはただの“飾り”になってしまい、誰も守らなくなってしまうという懸念があり、これも一言一句自分で作成します。

その後、顧問社労士さんと協議を重ね、出来上がったのは半年が過ぎた頃でした。
これを周知して、遵守することも時間がかかりました。

更に、非常勤職員、常勤職員の立場、役割を明確にして周知しました。具体的には非常勤職員はそのパートを担当していただく大事な存在、常勤職員は全てを見通すこれまた大事な存在。従って、常勤職員が非常勤職員の立場的には上ということにしました。

このように、職員の価値観を合わせ、規則により従うべきものを作った結果、徐々に組織文化が生まれました。その組織文化は、「互いに感謝する」「利用者を思いやる」といったものです。

しかしながら、負のループについては、なかなか抜け出せずにいました。特に若い方を採用しては、半年から1年間で辞める、そんなことの繰り返しです。まあ、ループの長さはだいぶ長くなってきたのですが。

■ 次回予告

このように生まれた組織文化をどのように浸透させていったのか。そして、負のループはどうなるのか。そのようなことを書いていきたいと思います。

今回も最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。

組織文化を考える② ～平成24年 事業拡張期～

皆様こんにちは。

今回は、当社が事業拡張期（平成24年）にどのような組織文化の変化を経験したのかをお伝えします。

■ 平成24年　事業拡張期の文化：「状況に適応する」「利用者さんを思いやる」

この頃、デイサービス事業は順調に利用者が増え、定員いっぱいの日が続くようになりました。そこで本社2階で行っていたデイサービスを1階にも増設し、受け入れ人数を増やすことにしました。

カリキュラムはほぼ同じで、目的は「利用者数の拡大」。職員数は約10名となり、増設から3か月ほどで利用者数は大幅に増加し、収益も向上していきました。

しかし、職員の業務は大きく変化します。送迎回数は単純に2倍となり、フロアの人員配置も変わり、常に忙しさがつきまとう状態でした。それでも職員は、日々変わる情報や業務に必死でついてきてくれました。

当時のデイサービスは入浴・食事サービスがなく、運動機能向上が中心。利用者さんは比較的軽度の方が多く、職員の負担も大きくはありませんでした。

■ 第二の転換期：入浴・食事サービスの開始

経営陣は「利用者ニーズに応えることが正しい」という強い思いを持っていました。そこで、入浴・食事サービスを開始することを決断します。

これにより、

• 3時間滞在型（午前・午後の入れ替え）

• 7時間滞在型（1日利用）

が混在するようになり、利用者の介護度も軽度からやや重度まで幅広くなりました。

入浴介助の経験がある職員は少なく、他事業所からレクチャーを受けながら対応。排せつ介助も必要となり、現場はまさに「場当たり的な対応」を求められる日々でした。

■ 負のループ：退職 → 採用 → 退職…

その結果、長年勤めていた職員が次々と退職。慌てて採用しても、また退職してしまうという負のループに陥りました。この状態は1年以上続きました。

経営陣は「いつか落ち着くはずだ」という根拠のない楽観を信じていましたが、現場は疲弊していきます。正しいことをしているはずなのに、なぜかうまくいかない──そんな違和感が常につきまといました。

■ なぜ退職が増えたのか？

もちろん、仕事内容が大きく変わったことへの不満はあったでしょう。

しかし本質はそこではありません。

経営陣が意図して文化を変えたわけではなく、自然発生的に変わった文化と職員自身の価値観が合わなくなったことが大きな理由です。

創業期の「右向け右」の文化は消え、 この頃の文化は 「状況に適応する文化」 へと変わっていました。

■ 事業拡張期の結論

「事業拡張期の組織文化」は、創業期の“右向け右”の文化が自然消滅し、経営陣の意図とは別の方向へ文化が変質してしまった時期でした。

しかもその変質は、事業拡大という“正しいはずの意思決定”が、現場の期待・価値観とのズレを生み、結果として離職という形で表面化したのです。

■ 次回予告

次回は、偶発的に変化した組織文化を、経営陣がどのように「意図する文化」へと導いていったのか──そのプロセスを当社の歴史とともに紐解いていきます。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

組織文化を考える① ～平成21年 創業当時の組織文化～

皆様こんにちは。

今回から数回に分けて「組織文化」について書いていこうと思います。

きっかけは、最近読んだ『両利きの経営』の中で組織文化が大きく取り上げられていたことです。改めて考えてみると、組織文化はとても奥深く、そして「人材定着」に大きな影響を与える重要なテーマだと感じました。

■ 組織文化とは何か

どんな組織にも文化があります。 しかし、いざ言語化しようとすると意外と難しいものです。

組織文化とは、企業のビジョンや戦略を実現するために、経営者が意図的に設計した価値観や行動様式のことです。 経営者が「共通の価値観」を定義することで、組織文化が生まれます。

また、人は組織に入ると、自然に以下のような期待を持ちます。

• どんなふうに働けば評価されるのか

• どんな行動が歓迎されるのか

• どんな人が活躍しているのか

• どんなコミュニケーションが普通なのか

これらの期待が「暗黙のルール」として積み重なったものが組織文化です。

■ 組織風土との違い

似た言葉に「組織風土」があります。

• 組織文化：経営者が意図的に作る価値観・行動様式

• 組織風土：職員が日々の業務や人間関係から自然に感じる雰囲気

つまり、組織文化を意図的に作ることで、組織風土に反映されていくという関係です。

組織文化は“設計できるもの”。 これは経営者の大事な仕事だと私は考えています。

■ 平成21年　当社の創業期の組織文化

ここからは、当社がたどってきた組織文化を紹介していきます。

① 創業期の文化：「右向け右」「利用者さんを思いやる」

創業したばかりの頃は、介護保険制度の理解、利用者さんへの接し方、ケアマネさんとの連携など、すべてが手探りでした。 創業者（私の家族）の存在が大きく、まさにトップダウン。「右向け右」で運営していました。

職員は近所の主婦のパートさん数名。小さな組織で、決められたことをその通りに行うというスタイルでした。

ただし、利用者さんを思いやる気持ちだけは全員の共通認識として強く存在していました。

この頃はビジョンや明確なルールがあるわけではなく、創業者の価値観がそのまま組織の価値観になっていました。価値観を伝える手段も、創業者の「感情」が中心だったように思います。

どの会社もスタートアップ時は、経営者の思いに共感した職員がついていく形になりがちです。当社も例外ではありませんでした。

私は、これはこれで小さな組織にとっては立派な組織文化だと思っています。家族経営である時期は、家族の価値観が組織の価値観になりやすく、その価値観に共感できれば職員にとって居心地の良い環境になります。

つまり、この時期の職員の組織に対する期待は、非常にシンプルで創業者の価値観に強く依存していました。

「決められたことをその通りに行えば評価されること」、「利用者さんを思いやる姿勢が何より大切にされること」、「家族的な雰囲気の中で安心して働けること」。そして、明確なルールがない分、創業者の感情が“正しさの基準”になっていました。 小さな組織では、このような価値観の一致が居心地の良さにつながります。

■ 次回予告

この創業期の文化が、どのように変革していったのか。 次回以降、当社の組織文化の変遷を紹介していきます。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

認知症介護にできること

 皆様こんにちは。

先日、行政の高齢福祉課にお呼びいただき、レクチャーを頼まれました。

行く前は、「何も準備せず気軽に来てください」とのお言葉を頂いていたので、その通りに気軽に行ったら、びっくり！

行政の課長をはじめ、その他総勢5名に迎えられました。以下が内容です。

課長　「以前のアンケートで、今必要な介護サービスは？との質問に認知症デイサービスと答えてましたが、そのことについて聞かせてください」

私　　「あれは、認知症デイサービスというよりも、一般デイと認知デイの間を埋めるデイがあればよいと思ったのです」

課長　「それはなぜですか？」

私　　「今まで一般デイを長年やってきて、認知面や機能面の悪化で必ず卒業する時があります。特に認知面の悪化では、ほとんどの方がその後施設を検討されますもので、もう少し在宅にいるために何かできないかと考えたのです」「なかなか制度化することは難しいと思いますが」

課長　「なるほど。しかし認知症予防という意味では行政でもいろいろ施策を立てているのですが・・・例えば無料体操教室など」

私　　「確かにそういったことは知っていますが、送迎が付きませんよね？そこがネックなのではないでしょうか？」

こんな感じで、一問一答形式でいろいろ答えていきました。

私は仕事柄、認知症の高齢者を支えるご家族をたくさん見てきました。認知症の方の中には、お手洗いの手順がわからなくなり失敗してしまう方、何が何だか分からなくなり、ご家族に暴言や暴力をしてしまう方、徘徊してしまい警察に保護される方など様々です。

認知症を患った方が将来的にどうなっていくのか、そんなことはわかりません。

ただ、言えることは、「認知症を正しく理解する」ということかと思います。

以前、認知症の研修に出た際に、先生がおっしゃっていたことがあります。

「認知症の最高の薬は介護です」と。
つまり、人と人とのコミュニケーションなのですね。

実際に、デイサービスに来ることによって、認知症症状が軽減されたと感じたことは多々あります。

今後も、認知症を正しく理解するために勉強をしていく必要がありますね。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

2026年 社員総会を実施しました

 皆様こんにちは。

2026年4月24日（金）に社員総会を開催しました。

第1部　全体研修

①地震を想定したシミュレーション
・送迎中、入浴中、その他業務中に分けて、実際に大きな地震が来た時のシミュレーション

　

　②自社の強みを知ろう！ローカルベンチマーク発表会

　・竜泉店、浅草店社員による業務フローごとに整理した、他者との差別化ポイントを発表
　・参加者（常勤・非常勤含む）からの質問や感想など

　ケアマネさんや利用者さんが私たちのデイサービスを選んでくれているのには理由があります。それは、たからの強みに惹かれているからです。そんなことで、強みを更に伸ばしていこう！という姿勢になることができました。

　その後は、みんなで近くのイタリアンレストランで懇親会。

　皆で食事をするのって、実はコロナ禍以来、初めてだってんですね。笑いあり、涙（笑いすぎて）あり、景品ありのとても楽しい時間でした。

　司会は名探偵コナン・・・みたいな主任さんです。

　何はともあれ、とても有意義な時間でした。また、企画していきます。

　ということで、今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

助成金・補助金のススメ① ～経営者のモチベーションを上げよう～

 皆様こんにちは。

今回から何回かは、助成金・補助金についてのお話しです。
ずばり、経営者の皆様、助成金・補助金にチャレンジしませんかというのが主旨です。

経営者がチャレンジすることに際しては、以下のプロセスを意識すると良いかと思います。

①経営者の助成金・補助金取得へのモチベーションを醸成
②各種助成金・補助金の選定
③内容を理解し、自事業所を変革
④計画書作成・提出
⑤助成金・補助金内容の実施
⑥交付申請・実績報告
⑦入金

先に、言いますが、⑦入金されたときは、めちゃくちゃ嬉しいです。経営者として何とも言えない達成感を覚えます。私は、その達成感に心酔してしまいました。例えば、助成金で会社が自由に使えるお金を10万円獲得したとしましょう。10万円のキャッシュフローをつかみ取るのには、一体いくらの売上が必要でしょうか。仮に経常利益率が10％の会社として、10万円の経常利益を獲得するには100万円の売上が必要ですよね。経常利益が全てキャッシュになるわけではありませんから、それ以上の売上が必要です。そう考えると、10万円の助成金も大いなる意味を持ちます。

特に、介護事業者の収入は、介護報酬に頼らざるを得ない施設がほとんどかと思います。今後も大幅な増収は見込めないと考えている会社が多いのではないでしょうか。その中で、職員の給与を上げていく、会社で自由に使えるキャッシュを獲得する、何か設備を買う時の足しにする、そのようなことができるのがこの助成金・補助金です。

弊社は、ここ数年、助成金・補助金の類においてかなりの金額をいただいています。

それらは、損益計算書の雑収入に載ってくるのですが、弊社の場合、雑収入の多さにびっくりされるかと思います。因みに令和７年度に私が申請した助成金・補助金の類は細かい物も含めると全部で１６種類です（額はあえて伏せますが）。

それは、介護に特化したものもあれば、一般的な物もあります。

因みに社労士の先生などに頼らず、全て自分で申請をしています。私と助成金・補助金との関係は深いです。最初は、社労士の先生にお願いして、労働局のキャリアアップ助成金を取得しました。その後、自分ですべてやってみようと一念発起し、要綱を読み漁り、全て自分で行うようになったのです。これは中小企業診断士を取得する前のお話です。

助成金と補助金は以下のように違います。

助成金：一定条件を満たせば原則受給可能な労働・雇用支援
補助金：審査を通過した事業計画に対して支給される事業支援

つまり助成金の方が、審査がない分取りやすいと言えますかね。

そもそも、助成金や補助金は何故あるのでしょうか？

一つは、国や都、自治体が事業に対してやりたい方向性を示していると考えられます。そして、助成金・補助金の多くの原資は私たちが納めている税金です。雇用関係の助成金の中には、事業所から調達している雇用保険料を原資にしているものもあります。

例えば、介護dx推進人材育成支援事業というものがあります。交付要綱の第2条に「介護DX推進人材育成支援事業費補助金は、DXの推進により介護現場における生産性向上の 取組を推進するリーダー職員を配置し、リーダー職員の 育成や手当の支給を行う介護事業者を支援することで、事業者が 生産性向上に継続的に取り組む体制を確保することを目的とする。」という文言があります。

つまり、これを出している東京都としては、介護事業所に介護DXを推進するリーダーを育成して、強いては事業者の生産性向上をさせてね！という方向性を示しているのです。もしそうしてもらえるのなら、税金からお金を出すよ！ってな感じです。

その他、種々ある助成金・補助金の内容は全て行政が事業者に望んでいる方向性なわけです。

ここ大事です。

行政はあなたの事業が助成金や補助金を取得することを望んでいるのです。

事業者はその方向性を合わせることで、自事業所が行政が考える理想の経営に近づき、更にお金がもらえる！

でも、助成金や補助金って大変じゃね？と思ったあなた。

そうです。大変です。しかし、大変なだけです。何が大変なのか・・・。それは出口（最終的な正解とゴール）が見えないから大変に感じるのです。特に何もないところから取得を目指すことは、果てしないマラソンを走る時のスタートに立つような心境を覚えるでしょう（感覚にもよるかと思いますが）。道中、様々な困難も考えられます。

しかし、助成金・補助金は行政が作っているので必ず出口はあります。出口どころか、実は道のりも示しています。それが、要綱などの文章にするととても分かりにくい表現になっているだけなのです。要約すると実は大したことを求めているわけではないこともあります。助成金・補助金の種類によっては、うん十枚の書類を提出する必要がありますが、私から言わせると、助成金からもらえる金額に換算すると、一枚幾らになりますか？って話です。一枚3万円の書類だと思えば、作成意欲もわくのではないでしょうか。

繰り返しますが、行政は事業者に助成金・補助金を取らせたいのです。行政は味方です。決して敵ではありません。もちろん、要綱を読んだり、内容の理解努力を惜しんではいけません。それでもわからないことは、どしどし聞きましょう。何せ、行政は答えることが仕事なのですから。

まずは、経営者の皆様が、この助成金・補助金を取るぞ！とモチベーションを上げていく事が大事です。

一つ、注意点は助成金・補助金には時間がかかるということです。

種類にもよりますが、1年間単位のものが多いと感じます。つまり、「よし、この助成金を獲得するぞ！」となっても実際に入金されるのは1年後ということです。

1年は長いですよ。実績報告、請求をしてからしばらく経って忘れたころに入金されるということがほとんどです。スピード入金されたのは、コロナ禍で出た緊急助成金・補助金だけでしたね。待っている間に本当に入金されるのか、不安に思うこともあるかと思います。しかし、やらなければ何も始まりません。大丈夫です。手順さえ間違っていなければ入金されます。行政の仕事ですから時間がかかるのですね。私は、爆弾を仕掛けておいて、忘れたころに爆発するという表現をします。もちろん良い意味ですよ。爆発した時、めっちゃうれしいです。

いかがでしたでしょうか。経営者として、自分の努力で会社を裕福にできる方法であり、更には世の中のトレンドも自社に取り入れ、結果、経営力が向上します。

次回は、「②助成金・補助金の選定」以降について書いていきます。

今回も、最後までお読みいただきありがとうございました。