皆様こんにちは。
５回に分けて記述してきた組織文化についても今回が最終回です。
私も書きながら考え方を纏めてきました。
前回でようやく組織文化が浸透してきて、それに伴い退職率も大幅に下がりました。
現在の職員の平均勤続年数は8年9か月です。介護職の平均勤続年数は約6年です。様々な取り組みとともに当社の平均勤続年数も向上してきました。
組織文化が浸透したらなぜ、職員が定着したのでしょうか？
以下は、介護労働安定センターが出している、前職の介護関係の仕事を辞めた理由の資料になります。こちらを見ますと、「職場の人間関係に問題があったため」、「法人や施設・事業帆の理念や運営の在り方に不満があったため」という理由が多くを占めます。
この様々な職員がいる中で、職場の良い人間関係を構築するのに必要なのが組織文化であると思います。
当社の場合、約２０年間かけて、組織文化は以下のように変遷してきました。
平成２１年まで 右向け右、利用者さんを思いやる 文化
平成２４年 状況に適応する、利用者さんを思いやる 文化
平成２６年 感謝する、利用者さんを思いやる 文化
平成２７年 感謝する、成長する、利用者さんを思いやる 文化
纏めますと、終始一貫しているのは「利用者さんを思いやる文化」です。そこがブレずに来たので紆余曲折ありながら２０年間も続けた来られたのでしょう。そこには、創業者の要支援者や要介護者に楽しく生きてほしい、人生を全うしてほしいとの思いがあったからに他なりません。
これにより価値観のずれを防げたと考えられます。
そして「感謝」する文化により職員の心理的安全性を築けたのだと考えられます。
更に、「成長」する文化は、若手の離職を防ぐことになりました。
当社の次の組織文化は「挑戦」する文化を育てていきたいと考えています。これにより10年先にどのようになっているか・・・。
勿論、職員定着の要因について組織文化だけでまとめることは不可能ですが、私は大きな役割があると考えています。
経営者やリーダーにより意図的に作ることができます。
皆様の組織の文化を考えるきっかけになれば幸いです。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。
皆様こんにちは。
前回に引き続き、当社の組織文化がどのように変遷していったのか、を書いていきたいと思います。平成27年といえば、たからデイサービス竜泉を6月に新規オープンした時期になります。
職員も10名から18名ほどになっていきました。
皆様こんにちは。
前回に引き続き、組織文化の変化について書いていきます。
組織文化を意図的に醸成するには、組織として目指すべきところと集団が遵守すべき規則が必要です。それにより価値観が統一化され、更に行動に対する「規範（お手本）」が生まれます。
前回の②で負のループ（退職→採用→退職・・・）に陥り、このままではまずいと考えた私は、ここで初めて何かしなければならないのではないか、と考えるようになります。しかしながら何をしていいか全くわからず、とにかく「経営」や「組織」に関する本を読み漁りました。
本屋に行っては立ち読みをして、これは読みやすいと思ったらすかさず購入！
様々な本を読んでいくうちに、「経営とは何か」、いや、そもそも「仕事」って何だろう？と考えるようになっていきます。
お金を儲けること？・・・もちろんそれも大事な目的です。ただ、お金を儲けてその後待っている人生ってどんなものだろう？
このような経営哲学、いや人生哲学を考えるようになってから「会社はだれのためにあるものか？」という命題に差し掛かります。その命題に対しては私は「従業員」であると答えます。従業員を喜ばせることが経営であると。
とまあ、そんな感じで私としての経営者マインドを形成していったわけです。
話がそれましたが、本題に戻ります。
平成26年頃、たからデイサービスは事業を拡張し、運動機能型デイサービスから総合的（入浴・食事サービスあり）なデイサービスになって1年ほどが経過しました。その頃になると業務はだいぶルーティン化されてきて職員も慣れてきていました。
退職の負のループは一時ほどではないものの少しずつ落ち着いてきました。
経営のHow To本を読むと必ずと言っていいほど出てくる「経営理念」「ビジョン」といった難しい言葉。何が違うねんって感じです。そういった経営理念やビジョン等を盛り込んだ経営計画を作る、このことが必要と考えるようになります。
「経営理念」「経営ビジョン」等を明文化することを始めました。それも自分一人で作るのではなく、当時の社員全員で一言一句作成することにしました。
毎週水曜日の業務後、社員には1時間の時間をもらい、まずは何を作るのかを明確にしながら、経営理念から作成します。最初は社員は「いったい何をやるってんだ？」「早く帰りたいのに」「きれいごとを作っても仕方ないのでは」といった批判的な態度もありましたが、これがどういうわけか2週目に入ると、普段発言しない社員も発言するようになり、活発な意見交換ができるようになりました。
4週間を経て、経営理念が出来上がりました。キーワードは「感謝と信頼」です。
このようにして、約3か月で経営ビジョン、行動指針まで作り上げました。
驚いたのが、この経営計画書を作成し始めてから、社員をはじめ、職員同士のコミュニケーションが円滑になったことです。そして、心なしか皆穏やかに仕事ができるようになりました。思えば、この3か月間の経営計画書作成は、「自分がやっている業務は間違いないのだ」という「自己肯定」を感じてきたのかと推察しました。その結果、利用者からは「ありがとう」と感謝され、社員もやりがいを感じるようになりました。
経営計画書作成と同じ時期、私は就業規則の整備に取り掛かります。
就業規則については、インターネット上にひな形がたくさんあります。もちろんそれらを参考にしたことは間違いありませんが、そのまま使用してはただの“飾り”になってしまい、誰も守らなくなってしまうという懸念があり、これも一言一句自分で作成します。
その後、顧問社労士さんと協議を重ね、出来上がったのは半年が過ぎた頃でした。
これを周知して、遵守することも時間がかかりました。
更に、非常勤職員、常勤職員の立場、役割を明確にして周知しました。具体的には非常勤職員はそのパートを担当していただく大事な存在、常勤職員は全てを見通すこれまた大事な存在。従って、常勤職員が非常勤職員の立場的には上ということにしました。
このように、職員の価値観を合わせ、規則により従うべきものを作った結果、徐々に組織文化が生まれました。その組織文化は、「互いに感謝する」「利用者を思いやる」といったものです。
しかしながら、負のループについては、なかなか抜け出せずにいました。特に若い方を採用しては、半年から1年間で辞める、そんなことの繰り返しです。まあ、ループの長さはだいぶ長くなってきたのですが。
今回も最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。
皆様こんにちは。
今回は、当社が事業拡張期（平成24年）にどのような組織文化の変化を経験したのかをお伝えします。
この頃、デイサービス事業は順調に利用者が増え、定員いっぱいの日が続くようになりました。そこで本社2階で行っていたデイサービスを1階にも増設し、受け入れ人数を増やすことにしました。
カリキュラムはほぼ同じで、目的は「利用者数の拡大」。職員数は約10名となり、増設から3か月ほどで利用者数は大幅に増加し、収益も向上していきました。
しかし、職員の業務は大きく変化します。送迎回数は単純に2倍となり、フロアの人員配置も変わり、常に忙しさがつきまとう状態でした。それでも職員は、日々変わる情報や業務に必死でついてきてくれました。
当時のデイサービスは入浴・食事サービスがなく、運動機能向上が中心。利用者さんは比較的軽度の方が多く、職員の負担も大きくはありませんでした。
経営陣は「利用者ニーズに応えることが正しい」という強い思いを持っていました。そこで、入浴・食事サービスを開始することを決断します。
これにより、
3時間滞在型（午前・午後の入れ替え）
7時間滞在型（1日利用）
が混在するようになり、利用者の介護度も軽度からやや重度まで幅広くなりました。
入浴介助の経験がある職員は少なく、他事業所からレクチャーを受けながら対応。排せつ介助も必要となり、現場はまさに「場当たり的な対応」を求められる日々でした。
その結果、長年勤めていた職員が次々と退職。慌てて採用しても、また退職してしまうという負のループに陥りました。この状態は1年以上続きました。
経営陣は「いつか落ち着くはずだ」という根拠のない楽観を信じていましたが、現場は疲弊していきます。正しいことをしているはずなのに、なぜかうまくいかない──そんな違和感が常につきまといました。
もちろん、仕事内容が大きく変わったことへの不満はあったでしょう。
しかし本質はそこではありません。
経営陣が意図して文化を変えたわけではなく、自然発生的に変わった文化と職員自身の価値観が合わなくなったことが大きな理由です。
創業期の「右向け右」の文化は消え、 この頃の文化は 「状況に適応する文化」 へと変わっていました。
「事業拡張期の組織文化」は、創業期の“右向け右”の文化が自然消滅し、経営陣の意図とは別の方向へ文化が変質してしまった時期でした。
しかもその変質は、事業拡大という“正しいはずの意思決定”が、現場の期待・価値観とのズレを生み、結果として離職という形で表面化したのです。
次回は、偶発的に変化した組織文化を、経営陣がどのように「意図する文化」へと導いていったのか──そのプロセスを当社の歴史とともに紐解いていきます。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。
皆様こんにちは。
今回から数回に分けて「組織文化」について書いていこうと思います。
きっかけは、最近読んだ『両利きの経営』の中で組織文化が大きく取り上げられていたことです。改めて考えてみると、組織文化はとても奥深く、そして「人材定着」に大きな影響を与える重要なテーマだと感じました。
どんな組織にも文化があります。 しかし、いざ言語化しようとすると意外と難しいものです。
組織文化とは、企業のビジョンや戦略を実現するために、経営者が意図的に設計した価値観や行動様式のことです。 経営者が「共通の価値観」を定義することで、組織文化が生まれます。
また、人は組織に入ると、自然に以下のような期待を持ちます。
どんなふうに働けば評価されるのか
どんな行動が歓迎されるのか
どんな人が活躍しているのか
どんなコミュニケーションが普通なのか
これらの期待が「暗黙のルール」として積み重なったものが組織文化です。
似た言葉に「組織風土」があります。
組織文化：経営者が意図的に作る価値観・行動様式
組織風土：職員が日々の業務や人間関係から自然に感じる雰囲気
つまり、組織文化を意図的に作ることで、組織風土に反映されていくという関係です。
組織文化は“設計できるもの”。 これは経営者の大事な仕事だと私は考えています。
ここからは、当社がたどってきた組織文化を紹介していきます。
創業したばかりの頃は、介護保険制度の理解、利用者さんへの接し方、ケアマネさんとの連携など、すべてが手探りでした。 創業者（私の家族）の存在が大きく、まさにトップダウン。「右向け右」で運営していました。
職員は近所の主婦のパートさん数名。小さな組織で、決められたことをその通りに行うというスタイルでした。
ただし、利用者さんを思いやる気持ちだけは全員の共通認識として強く存在していました。
この頃はビジョンや明確なルールがあるわけではなく、創業者の価値観がそのまま組織の価値観になっていました。価値観を伝える手段も、創業者の「感情」が中心だったように思います。
どの会社もスタートアップ時は、経営者の思いに共感した職員がついていく形になりがちです。当社も例外ではありませんでした。
私は、これはこれで小さな組織にとっては立派な組織文化だと思っています。家族経営である時期は、家族の価値観が組織の価値観になりやすく、その価値観に共感できれば職員にとって居心地の良い環境になります。
つまり、この時期の職員の組織に対する期待は、非常にシンプルで創業者の価値観に強く依存していました。
「決められたことをその通りに行えば評価されること」、「利用者さんを思いやる姿勢が何より大切にされること」、「家族的な雰囲気の中で安心して働けること」。そして、明確なルールがない分、創業者の感情が“正しさの基準”になっていました。 小さな組織では、このような価値観の一致が居心地の良さにつながります。
この創業期の文化が、どのように変革していったのか。 次回以降、当社の組織文化の変遷を紹介していきます。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。
皆様こんにちは。
先日、行政の高齢福祉課にお呼びいただき、レクチャーを頼まれました。
行く前は、「何も準備せず気軽に来てください」とのお言葉を頂いていたので、その通りに気軽に行ったら、びっくり！
行政の課長をはじめ、その他総勢5名に迎えられました。以下が内容です。
課長 「以前のアンケートで、今必要な介護サービスは？との質問に認知症デイサービスと答えてましたが、そのことについて聞かせてください」
私 「あれは、認知症デイサービスというよりも、一般デイと認知デイの間を埋めるデイがあればよいと思ったのです」
課長 「それはなぜですか？」
私 「今まで一般デイを長年やってきて、認知面や機能面の悪化で必ず卒業する時があります。特に認知面の悪化では、ほとんどの方がその後施設を検討されますもので、もう少し在宅にいるために何かできないかと考えたのです」「なかなか制度化することは難しいと思いますが」
課長 「なるほど。しかし認知症予防という意味では行政でもいろいろ施策を立てているのですが・・・例えば無料体操教室など」
私 「確かにそういったことは知っていますが、送迎が付きませんよね？そこがネックなのではないでしょうか？」
こんな感じで、一問一答形式でいろいろ答えていきました。
私は仕事柄、認知症の高齢者を支えるご家族をたくさん見てきました。認知症の方の中には、お手洗いの手順がわからなくなり失敗してしまう方、何が何だか分からなくなり、ご家族に暴言や暴力をしてしまう方、徘徊してしまい警察に保護される方など様々です。
認知症を患った方が将来的にどうなっていくのか、そんなことはわかりません。
ただ、言えることは、「認知症を正しく理解する」ということかと思います。
以前、認知症の研修に出た際に、先生がおっしゃっていたことがあります。
「認知症の最高の薬は介護です」と。
つまり、人と人とのコミュニケーションなのですね。
実際に、デイサービスに来ることによって、認知症症状が軽減されたと感じたことは多々あります。
今後も、認知症を正しく理解するために勉強をしていく必要がありますね。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。
