たからの歩み（資金繰りの難関）④

 こんにちは。

平成18年にたからデイサービスを開設して、その後、単位を増やしたり、店舗を増やしたりして比較的順調に業績を伸ばしてきました。

今回のテーマは「資金繰り」です。

これは社長（又はそれに近い立場の方）、経理担当者にしかわからない苦悩かと思います。

業績は、右肩上がりで、売上、経常利益も上がってきたとき、ふと会社のお金がないことに気が付きました。

これって意外ではないでしょうか？利益は出ているのですよ。でもお金は減っていくのです。

顧問税理士先生に、なぜ利益が出ているのに手元資金が増えないの？と何度も疑問をぶつけましたが、「売上が伸びているときはお金が無くなるのですよ、経費として出す方が早いですから」といった理由で、頭では分かったつもりになるのに、どうも腑に落ちない日々が続いていました。本当にお金がどんどんなくなるのです。

今は説明できますよ。

介護保険サービスは、2か月後に入金になります。例えば、4月にサービスを提供した分は、6月23日に入金されるわけです。

そこで簡単に纏めるとこうなります。

　　　　　4月　　　　　　　5月　　　　　　　6月　　　　　7月　　　　　8月　

売上　　100万円　　　　　150万円　　　　　180万円　　　200万円　　　200万円

経費　　80万円　　　　　   120万円　　　　    140万円　　　150万円　　　150万円

利益　　20万円　　　　　　30万円　　　　　 40万円　　　　50万円　　　 50万円

入金　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  100万円　　　150万円　　　180万円

資金　　▲80万円　　　　▲120万円　　　　▲40万円　　　 ±0万円　　　＋30万円

こんな感じになります。売上が増えると当然経費が増えます。人件費などの経費は当月支払うことになりますので、売上入金前に出金します。5か月間で利益は190万円出ているのに対し、資金は▲210万円となるわけです。

更に、多くの会社は借入があります。仮に300万円借り入れて会社を運営しているとしましょう。多いのは5年返済ですので、無金利だとしても月に5万円返済となります。

これを乗せるとこうなります。

　　　　　4月　　　　　　　5月　　　　　　　6月　　　　　7月　　　　　8月　

売上　　100万円　　　　　150万円　　　　　180万円　　　200万円　　　200万円

経費　　80万円　　　　　   120万円　　　　    140万円　　　150万円　　　150万円

利益　　20万円　　　　　　30万円　　　　　 40万円　　　　50万円　　　 50万円

入金　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  100万円　　　150万円　　　180万円

借入資金 215万円　　　　     90万円　　　　      45万円　　　 　40万円　　　65万円

このように資金が増加してくるのは5が月後からということになります。それまでは、減少し続けるということです。上記例の場合だと、結構ギリギリですね。

実際には、こんな順調に、安定した利益を取れることは稀ですし、返戻や介護認定区分変更等で月遅れ請求になることも多々ありますので、だんだんと資金が足りなくなるといった現象が生じるわけです。更に更に、利益が出ると年度末に「税金」を支払わなければなりません。これは、結構バカになりません。手元資金が底をつき、支払いができなくなると「倒産」になります。

利益は出ているのにお金がない、所謂「黒字倒産」がこれで説明できます。

少し専門用語になりますが、「キャッシュコンバージョンサイクル（CCC）」という指標があります。これは簡単に言うと仕入れ代金を支払ってから、売上が入金されるまでの期間です。これが短ければ短いほど、資金繰りは楽になるということになります。

例えば、居酒屋さんであれば、当日仕入れた食材を当日売上げ、しかも現金でお支払いいただければキャッシュコンバージョンは1日ですね。一方介護の場合は、大体55日くらいです。

どちらの方が資金繰りが大変かは、一目瞭然ですね。

また、何か始めようとすると、「投資」を行う必要があります。その投資をしたら「回収」を考えなければなりません。そこで大事なことが、しっかりとした「計画」を立てることです。是非、地に足の着いた計画を立てることをお勧めします。

よろしければ、私がお手伝いしますよ(^_-)-☆

今回も、最後までお読みいただき、ありがとうございました。

たからの歩み（目標統一の難関）③

前回投稿からだいぶ間が空いてしまいました。
実は、私事、扁桃腺を切除する手術を受けまして、なかなか体調が安定しなかった今日この頃です。 

さて、続きまして、たからの歩み第三弾です。

規則を作り、ルールが統一されたところで、経営者として何を聞かれても答えられる自信がつきました。次にすることは、働く方の目標を統一することです。

今回は、目標統一の難関を書いていきます。

前回、組織を作る上で重要なことは、目標を統一することであると書きました。とはいえ、毎日仕事をしていて、「今日からわが社は、日本一を目指していきます」のような抽象的な目標では、「へえ、そうなんだ、すごいね」といった感想で終わってしまいます。

働く方にとって、当社に所属しているということは、皆何らかの目的があるはずです。
この頃当社は、社員5名、パート職員10名で運営しておりました。

大前提として、仕事ですので、働いてサラリーを得ることは重要です。その他の目的は皆それぞれです。しかし、働きやすい、働き甲斐がある環境というのは、皆が求めるものですよね。その目的をかなえるために、私は、目標を統一することを考えました。

ここで初めて「経営計画書」を作りました。

普段経営をしていると、外部環境、内部環境の変化などにもまれて組織としての目標を見失いがちになります。
いわば、会社という小さなヨットで太平洋をさまよっているようなものです。従業員さんがオールを持ち、同じ方向に漕がなければ当然、ヨットはふらふらしてしまいます。やがて、従業員さんは気が付きます。このヨットは危ない、または、私はこのヨットには合わない。今のうちに違うヨットに乗り換えようと。

そうさせないように目標を統一し、皆が目指す方向性を決めるものが、経営計画書です。

経営計画書で最初に着手することが、「経営理念」を明文化することです。経営理念は、その組織の存在意義です。経営理念を作成した後は経営ビジョンを作成しました。ビジョンは、将来的に到達したい目標です。

そこから、社員の行動指針を作成して、第一弾経営計画書を作成したのです。
当社の場合、この一連の計画書作成を当時の社員5名全員で行いました。

これがとても良かった。

当時、「こんな感じで経営計画書を作成しますので、毎週水曜日に１時間残業して皆で考えましょう」と呼びかけました。最初は、あまり意見も出ず、「何やんの？早く帰りたいんだけど」といった雰囲気でしたが、初日の後半には、「普段自分たちがどのように利用者さんに接しているか」「この会社はこうなるべきなのではないか」といった前向きな発言が聞けるようになり、１時間があっという間に過ぎるという会議となったのです。

第２回、第３回と回数を重ねるうちに、従業員さんたちの業務に対する意識が変わっていきました。まさに自分たちが行っている介護が肯定されていくわけですし、他の従業員さんがどのような思いで日々業務に当たっているかが、明確になっていくわけですから。

約３か月を経て、経営計画書（A３用紙に一枚）が出来上がったのでした。

皆で考えた目標ですから、これは無視はできません。また、現場で判断に困ることがあれば、この経営計画書の内容に則り、判断ができます。更に、採用時に当社についての説明がしやすくなり、採用基準が明確になりました。

因みに現在の当社の経営理念は、以下になります。

利用者様の「自分らしく生きる」を支える活動を行う

「ありがとう」があふれる職場を提供する

何より、経営者として、方向性が明確になるとともに、一人歩きしない感覚が生まれます。

これは、本当にお勧めです。経営者だけではなく、是非、従業員さんも一緒に経営計画書を作成してみてください。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

たからの歩み（規則作成の難関）②

 さて、前回に引き続きの投稿です。

「働く人の幸せ」って何だろう？
そこから考えることにしました。

まずは、あいまいなルールをきちんとすることが必要です。

この時代、会社のルールについて、色々な質問を従業員さんから受けていました。「有給ってないのですか？」「この日休みたいのだけど・・・」などなど。これらの質問について、正直言って場当たり的な回答をしていました。

しかしながら、集団で何か行うものにはルールが必要です。そう、就業規則です。

ここはかなり苦労しました。改めて考えると、労働基準法もろくに知らなかったもので、勉強することから始め、他社の就業規則を参考にしながら、約半年かけて作成しました。もちろん当社独自の物です。最低限守らなければならない法律的な部分と、世間一般的に当たり前といわれる部分、様々なことを考慮しました。それにしてもルールを作るというのは、難しいなと改めて感じましたね。

まず、就業時間と休みについて。

従業員さんの意見を聞いてみると、やはり皆さん休みを大事にしたいということが良くわかりました。この頃から従業員さんのライフワークバランスを考えましたね。休むために働くのか、働くために休むのか、それは人それぞれですね。因みに大手企業を参考にするとろくなことになりません。例えば、慶弔休暇。法律的には必要ありません。しかしながら世間一般的には頂ける会社さんが多いですね。そんな感じで、実用に即して決めていったわけです。

そして有給休暇です。経営者として、有給休暇を与えることは守らなければならない義務です。しかし、それに対する私の認識が欠けていました。「うちのような小さな会社で、全員に法定通りの有給を与えていたら潰れてしまうわ」と考えていたのです。ダメです。コンプライアンスを重んじなければ健全な経営はできませんし、そこを従業員さんから突っ込まれると、言い返せません。かくして、有給休暇を法定通り与えられる仕組みを考えたのです。総じて経営者が精神的に成長することで、義務を果たせるようになります。もちろん勇気がいることですが、ここは大事なところです。

次に給与です。

この時、色々な求人誌を見て、世間一般的な介護職の給与を参考にしました。そうして、賃金テーブルを作成したのです。賃金テーブルに準じて給与を決定する。ある程度基準が必要ですので、わかりやすく保有資格で給与を分け、昇給する仕組みを作りました。また、残業についても法律に則り規定しました。

更に服務規程です。

結構大事でした。「・・・はしてはならない」、「責任の所在」など。
ここを明確に規定することで、「秩序の形成」ができたのです。できていない方には、就業規則のここに書いてあるので、厳守してくださいと注意ができる様になります。

細かいところを上げるとキリがありませんが、大きく見てそんなルールを作成しました。

ここで、うれしい誤算がありました。介護の処遇改善加算と雇用系の助成金です。当時の処遇改善加算は、あまり大きな額ではなかったと記憶しておりますが、従業員さん手取りを少しでも増やしてもらえるならと、獲得に取り組みました。内容を確認すると、ほとんど就業規則に書いてあることで網羅できていたのです。ですので、仕組みを作ることに関しては、あまり苦労をしませんでした。そして、結構就業規則を把握、遵守していると雇用系の助成金をいただけるケースがあります。自分自身で助成金の説明文を読み、入金されたときは、本当にうれしかったのを覚えています。

規則作成の難関は、規則を運用してからも続きます。細かいところの配慮がなされてなかったりするわけです。その都度、改正を重ねてきました。今でも、そのルールを運用しています。浸透すると「規則があって本当に良かった」と思えるようになります。それが、集団で何かを行う基礎となるのですね。

次回は、たからの歩みの中で、次なる難関について書いていきます。今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

たからの歩み（最初の難関）①

 たからデイサービスは、平成18年に産声を上げました。

当時、父が柔道整復師として実家（浅草）で接骨院を経営する傍ら、介護保険に食い込めないものかと考えて立ち上げたのが「たからデイサービス」です。

実家は、以前鼻緒や爪掛けなどの卸売をしていた関係で、2階を倉庫として使っており、その商売が下火になってきたところで、空いていたのを有効活用し、デイサービスを作りました。今でいう、3－4時間の運動デイサービスです。

接骨院の休み時間で水曜日の午後だけ開業するデイサービスでした。

管理者には母がなり、生活相談員は私の妻が担い、介護職員は近所の主婦です。
機能訓練指導員は、父です。まさに3ちゃん商売＋主婦ですね。

平成20年、私は脱サラし、実家へと就職します。

当時台東区にデイサービスの数が少なく、特に3－4時間、運動デイの需要は相当ありました。接骨院営業時間を減らし、月曜日から金曜日の午後、デイサービスを開けることにしました。

その後、接骨院を切り離し、デイサービス単体で行うようになるわけです。

月曜日から金曜日の午前、午後と2クールデイサービスを開けます。介護保険のデイサービス単位もいま思えば、そこそこ高く、この頃が一番会社として儲かったときだったと思います。

平成22年、需要は止まらず、デイの稼働率が95％を常に超える様になり、思い切って接骨院を花川戸に移転し、実家の1階でもデイサービスを行うことになりました。更に、利用者のニーズ、ケアマネのニーズが入浴・食事にあると考え、実家の3階を改造し入浴・食事ができるデイサービスへと変貌を遂げます。

ここが、当社のターニングポイントでした。

開設当初から働いてくれていたパート職員さんから、「辞めたい」と言われたのです。

理由は「昔は楽しかったが、入浴を行うようになってからは認知症の方も来るようになるし、排泄介助もすることに。話が当初と全然違う」といわれます。

その通りです。全然違います。

私の思いは、会社が変革を遂げるのは当然でしょ。それについて来られないだけでしょ。そんな感じでした。その後、採用した従業員さんも定着しない方が多かったです。

「経営スキル」を意識し始めたのがこの頃です。
辞める理由はそれぞれです。「実家の仕事を継がなければならなくなった」「家庭の都合で・・・」。建前の理由であることは分かります。本当の理由は？

私は勉強に勉強を重ねます。本を読みかじり、少しでも為になりそうなセミナーにも積極的に参加しました。ここである結論に達します。

「働く方の幸せ」を考えていなかったのですね。確かに、利用者のニーズを追った結果、利用者、家族、ケアマネさんの幸せはある程度かなえられたでしょう。しかしながら、従業員さんを置き去りにしていました。だから定着しなかったのです。

結論（課題）は分かったけど、解決策は？

次回、書いていきます。今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

少年野球の監督業

私、社長の他に少年野球の監督を担っております。

少年野球は、教えてみるとこんなにも奥が深く、楽しいのかと驚かされます。

何しろ自分が教えたことで、その子が打てるようになったり、守ってアウトを取ったり、目に見えて成果が見えることが、病みつきになる所以でしょう。

少年野球は全国的に4年生以下の低学年、5年生以上の高学年に分かれています。

昨年までは、低学年の監督をしており、今年は高学年監督になっています。

現在、春季大会の真っ最中です。毎週、ぎゃあぎゃあ声を出して応援しています。月曜日は声がかれているのは、そのせいですね。

＜少年野球の指導者あるある＞

□子供に理論を教えてもチンプンカンプン

　一生懸命教えるんです。でも全く響いていないんです。むしろ長嶋茂雄さんのように「ズバッと振れ！」「ピュッと投げろ」といった方が伝わります。また、何かに例えたり、プロ野球選手の真似してみ！って言った方が良くなります。教える自己満足にならないようにいつも気を付けています。

□その日によって子供のやる気が全然違う

　子供も一日色々ありますね。学校で嫌な思いをしたり、親に怒られたり・・・毎日、子供の顔を見て野球をやる気にさせることから一日が始まります。（高学年はコントロールできる子が多いですが）
　子供が学校や家で何があっても、野球に行くと楽しい、そんなチームを作っているつもりです。まさにサードプレイス！家庭、仕事（学校）の他の居場所です。私にとってもサードプレイスです。

□負けているとどこかが痛いと言い出す

　大差がついて負けてくると、「お腹が痛い」「足が痛い」と言い出します。多分痛くないですね。子供は格好悪いことが大大大嫌いです。大人も嫌いですが、子供はすごいです。そこも見越しての声掛けが必要になってきます。子供の感情の起伏にはなかなかのものがあります。子供は論破してほしいわけではなく、たまには甘い言葉をかけてほしいのですね。子供が格好悪い状態になったときは、なるべく甘い、優しい言葉をかけています。

少年野球に携わっている方、これ、結構当たっていません？

とりあえず春季大会、頑張って良い成績が残せるようにしていきたいと思います。

ケアマネ研修はつらいよ

私は、資格を3つ持っています。

・中小企業診断士

・柔道整復師

・ケアマネ

この中で、取得に一番取得に時間がかからなかったのが、ケアマネです。
しかしながら、取得してから維持するのに一番苦労するのも、ケアマネです。

ケアマネさんの法定研修は5年に1度義務付けられています。

実務研修、専門研修、更新研修、再研修、更には主任ケアマネ研修と、種類も豊富です。
自分がどの研修を受けるべきなのか、問い合わせしないとわかりません。

ケアマネさんは、これでもか！ってくらい研修を受けなければなりません。イジメに感じます。こんな研修の多い資格ありませんよね。質の担保が必要なことは重々理解できますが、ほぼ同じような内容のことを何度も時間を割いて行う意図が全く理解できません。私も今年度受講しておりますが、早く終わらないかな！というのが本音です。

費用は研修種類により違いますが、大体3万円～10万円くらい。

ケアマネ法定研修受講費補助という補助金がありますが、返ってくるのは2/3です。1/3は手出しです。しかも申請に多大なる手間がかかります。

現在、ケアマネさんが不足しがちとニュースで見ます。

ケアマネ資格を取ったけどこの研修により更新できない、又はしないという方も多いのではないでしょうか。

もし厚生労働省の方がこのブログを見てくれているのであれば、研修内容と回数、拘束時間数の変更をお願いしたいと思います。

人間は本来学びたい生き物です。

ケアマネ研修でつらいのは、「知っていること」をくどくど長時間拘束されて聞かなければならないからです。

せめて、内容を「新しい知識」や「役立つ知識」に変えていただきたいものです。それであればセミナー感覚で時間も早く過ぎて良いのではないでしょうか。

今回は愚痴のような投稿になってしまいすみません。

でも、共感できるケアマネさんとともに、愚痴を言い合いたいですね。

私のリーダー

 リーダーと聞けば、どなたを想像しますか？

私は野球をやっていましたので、中学時代の一つ上のキャプテンを想像します。
（残念ながら総理大臣ではありませんでした）
そのキャプテンは、それは自分にも他人にも厳しい方でした。

何しろそのキャプテンが一番野球が好きで「勝ちたい」と思っている方でした。

メンバーは、そのキャプテンの言うことは絶対で、誰も文句を言ったりはしませんでした。その方が惜しまれながらも引退され、私がキャプテンを引き継いだわけですが、当然、全キャプテンのようになろうとしました。

結果、なれませんでした。

自分がどんなキャプテンになりたいかもわからず、更にメンバーから嫌われたくない！勝ちたいけど、結果的に勝てず、チームも纏まらない。私のやり方は、「エラーをするな！」「何やってんだ！」とメンバーに対して文句ばかりを言っていました。そんな日々を過ごし、中坊時代は本当に悩んでいました。風呂で悩みの迷宮に入り、なかなか出てこず、親父から「いつまで入ってんだ！」と怒られるほどでした。

悩んだ末に私は真理に達することができました。

「がんじがらめではダメだ。ある程度は許す度量が必要だ」と。

その後、高校の軟式野球部でもキャプテンに任命され、そのキャプテン時代は、「ある程度許す」ことをしてみると、あまり嫌われず、チームも纏まりました。

その後も、リーダーに近い部分を任されることが多かったのですが、私のリーダーとしての気質は、中学時代に悩んでいたところから形成された気がします。

今でも私はリーダーの本質は二つに分類されると考えています。

①カリスマ性のあるリーダー
②普通のリーダー

カリスマ性のあるリーダーは、中学時代の1つ上のキャプテンがそうだったのでしょう。
これは、その人が持つ本質ですので、あとから身に付けることはなかなか難しいと思います。

殆どの方は普通のリーダーです。私もそうです。

中学時代、なぜ、私が前キャプテンのようになれなかったのか？それは、この本質が違ったからです。

普通のリーダーは、どのようにすれば皆からの信頼を得られるのか？

①メンバーよりも知識を持つ
②チームの目的・目標を統一する　又は　統一するための努力をする
③メンバーをより深く知り個性を認める

以上の3つだと思います。
リーダーはメンバーよりも知識を持たなければなりません。専門知識を持つという意味ではなく、浅くとも物事を着地させることができる知識です。つまり、何か問題が起こった際の対処法がわかるまでの知識です。それが結果的に専門知識であればそれを持つ必要があります。ですのでリーダーには絶対的に勉強が必要です。

チームの目的・目標を統一することに関しては、そのチームの存在意義、そのチームがどうなることが理想かを掲げ、明文化することが大切です。これがあるのとないのとでは纏まり方に大きな差が出ます。結局のところ、メンバーはそのチームに在籍している理由が必ずあります。その理由は実は様々かもしれません。野球でいうと「私は勝ちを優先したい」方と、「私は負けてもいいからワイワイ野球を楽しみたい」と思っている方がいたとしたら、意見が衝突することは必至です。

ですので、そのチームがどこを目指すのかを決めて、メンバーに周知することが必要になります。

最後にメンバーを良く知り、個性を認めるという部分、リーダー最大の力の見せ場であると考えます。これができる度量があるかどうか、でそのリーダーの善し悪しが決まります。人はみな育ってきた環境、考え方、仕草など全て違います。「世界に一つだけの花」ですね。その個性を否定するリーダーの下に誰がついて行きたいのでしょうか？

個性を認めることで時にはリーダーである自分の感性を否定されるかもしれません。とても勇気がいることであると思います。リーダーの度量が大きくなればチームが大きくなるのです。

更にその個性を尊重し、十分な能力を発揮させる、これが私の目指す優れた「普通のリーダー」像です。

多分、私の高校キャプテン時代は無意識に上記3つを実践していたのですね。「チームを纏める為に学習し、そのチームで勝ちたいと目標を定め、メンバーの行動をある程度許し、個性を尊重する」

中学時代、悩んでよかったです。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。